La parola chiave dell’efficienza, nell’era della consumerization e della customizzazione dei servizi, per ottimizzare i costi e la velocità delle operazioni, è oggi integrazione.

Integrare vuol dire inserire una soluzione in un ambiente o in una struttura in modo che cooperi con altre di diverso tipo all’attività complessiva, per rendere quell’ambiente più efficiente. Ma l’efficienza non risulta essere collegata semplicemente al processo integrativo per sé. Essa ne deriva se all’integrazione si affianca anche un processo di consolidamento.

Consolidare vuol dire rendere più stabile e più affidabile il processo di integrazione delle soluzioni e delle risorse.

Nell’ambito dell’ICT questo si traduce nella costruzione di sistemi e soluzioni che possano rendere l’impresa più stabile, più veloce nel trovare le soluzioni e nel contenere i costi e i tempi di lavoro.

I processi di integrazione e consolidamento, infatti, necessitano di un cambio di gestione manageriale dei processi. Integrare e consolidare diventano quindi le chiavi di volta del Business Intelligence. Questo vuol dire che per ogni processo di integrazione risulta necessario una profonda  riflessione e la scrittura di un business case, in grado da creare il precedente orientativo per portare a termine l’integrazione delle soluzioni.

Tutto questo implica un cambiamento di mentalità. Nell’era del Cloud Computing, in cui la parola integrazione (che, come abbiamo visto, va necessariamente accompagnata dal processo di consolidamento per essere realmente effettiva) diviene centrale, è di fondamentale importanza poter contare su risorse con un’alta capacità critica. E’ la cultura aziendale che deve diventare integrativa.

Le decisioni, infatti, devono essere prese da manager che siano in grado di guardare lo svolgimento dei processi e delle soluzioni in ottica integrativa, senza però perdere di vista il fattore della stabilità.

Per poter fare questo, si rivela molto utile stabilire dei parametri di valutazione, delle metriche e Kpi che quantifichino la qualità dell’integrazione per cercare anche di creare una tracciabilità della diminuzione dei costi in termini finanziari e temporali.

Integrare vuol dire quindi agire sul tessuto organizzativo di un’azienda: introdurre un modello a matrice, cioè capace di far interagire più soggetti tra di loro, diventa la fisionomia migliore per un’azienda orientata allo sviluppo di nuove prestazioni e tecnologie.

Fonte: cbritalia

Secondo Gartner le organizzazioni stanno cominciando a rendere le proprie operazioni maggiormente intelligenti integrando l’ambito analitico con quello social e delle tecnologie mobile nelle proprie applicazioni. Questo approccio è stato denominato dagli analisti di Gartner Intelligent Business Operations (IBO) e viene ormai considerato lo step necessario per le aziende che hanno sviluppato programmi di BPM molto evoluti.

La definizione di IBO, formulata da Gartner per la la prima volta a Giugno del 2011 descrive questo approccio come uno stile di lavoro in cui l’analisi in real-time e le decision management technology sono integrate nella fase transazionale e in quella operazionale delle attività di business.

La novità di questo approccio risiede esattamente nel concetto di integrazione. Gli ambiti analitici e transazionali erano infatti prima separati e trattati distintamente. Questo non permetteva di possedere una visione d’insieme della situazione e delle dinamiche aziendali, ed escludeva in assoluto la partecipazione social dei clienti.  

Il concetto di integrazione declinato come Intelligent Business Operation, al contrario, permette di rinforzare quegli strati di personale coinvolti nel decision making che è ora reso più veloce e più efficace nel delineare un risultato ottimale.

In questo senso, il mercato va verso l’elaborazione di una nuova generazione di suite per il business process management, chiamati Intelligenti Business Process Management Suites (iBPMSs).

Queste suite permettono agli utenti di avere una maggiore consapevolezza dei processi e delle dinamiche in tempo reale, la possibilità di rispondere in modo più appropriato alle minacce e opportunità del business, incorporando l’analisi e la tecnologia (per esempio attraverso il processo di eventi complessi anche attraverso i social media, e i device mobili). Si tratta di inserirsi quindi nel trend di mercato che attualmente vede l’inserimento e l’integrazione dell’interazione sociale come fattore fondamentale per sviluppare il proprio business. Tutto questo è anche relazionato con le nuove esigenze suscitate dalla enorme mole di dati che è necessario gestire in azienda.

Secondo Gartner e contrariamente alle migliori previsioni, la realtà dei fatti è che le aziende sono ancora troppo indietro per poter ritenersi mature nel BPM. Quindi non è possibile adottare immediatamente l’iBPMSs ma è necessario continuare a concentrarsi sull’organizzazione del BPM in modo da poter raggiungere una sicura maturità.

Fonte: gartner

La decentralizzazione delle imprese e, soprattutto, del lavoro; la urgente velocità dei cambiamenti hanno fatto sì che sia necessario poter “catturare” le informazioni lavorando on-the-move. Il Business Process Management ha dato la possibilità a molti manager di aumentare la loro capacità di controllo sui processi delle organizzazioni. Ora la sfida diventa quella di sincronizzare i processi aziendali con quanti lavorano fuori dall’azienda, in modo da avere un’attualizzazione sempre costante delle informazioni da scambiare con l’esterno.  Ecco che il Mobile BPM si sforza di rispondere a queste esigenze per permettere ai membri dell’azienda di essere costantemente connessi e di portare avanti il lavoro da remoto.

L’interattività entra dunque all’interno della gestione dei processi migliorando l’efficacia e il potenziale del Business Process Management e riducendo così i tempi di presa in carico delle richieste dei clienti, massimizzando la forza lavoro di quanti sono coinvolti nel decision making e nella gestione dei processi aziendali.

 Il Mobile BPM viene visto, dai maggior analisti, come un fattore essenziale per il business, perché permette di rinforzare il campo operazionale mantenendo l’integrità delle informazioni e la sincronizzazione del lavoro con i propri colleghi, con i cambiamenti dei processi, gli eventi e il business, tutto in tempo reale.

Fonte: casewise

La diffusione dei social network e l’interconnessione dei soggetti che essa comporta ha avuto, come conseguenza molto importante, la possibilità da parte dei consumatori di confrontare tra di loro opinioni e visioni sulle aziende e sui servizi. In particolare, secondo l’IBM Global Telecommunications Consumer Survey, un’indagine svolta da IBM, questo approccio dei consumatori ha scatenato preoccupazione all’interno delle Telco. IBM ha preso in considerazione e valutato comportamenti generali, priorità di spesa, lamentele e fonti di informazione per i prodotti e i servizi. I consumatori sono diventati esperti utenti di social network e forum all’interno dei quali trovano uno spazio virtuale per poter scambiare opinioni, giudizi e idee sui servizi, sui prodotti e sulle aziende stesse. Il tempo che essi passano online è molto maggiore rispetto al tempo che in teoria potrebbero spendere per dialogare con il proprio fornitore, in caso di malfunzionamento di un telefono cellulare o di un disservizio della linea, per esempio.

Questo vuol dire che i consumatori preferiscono di gran lunga confrontare le proprie esperienze con quelle degli altri utenti, e seguire i consigli di familiari e amici. Questo implica che il concetto di fidelizzazione, caro alle aziende che hanno un marchio molto forte, ne risulti modificato. Gli utenti e i consumatori, infatti, non dimostrano più un attaccamento alla marca, ma sono più propensi a cambiarla a seconda di quanto trovino conveniente un tipo di offerta, o convincente un commento postato su un social network.

I social network quindi aumenterebbero “l’infedeltà” a brand e a marchi. E questo elemento è qualcosa di rivoluzionario all’interno della storia delle aziende che, per la prima volta, si ritrovano a dover modificare i loro propri comportamenti per poter sviluppare un concetto di fidelizzazione dinamico e, soprattutto, vincolato all’andamento della “piazza virtuale”.

Inoltre, c’è anche da considerare il fatto che il consumatore diventa sempre più cosciente e informato, sempre più sofisticato e interessante. Ecco perché per le aziende è necessario diventare interlocutori dei consumatori: il word of mouth è diventato molto più potente di qualsiasi pubblicità tradizionale.

Bob Fox, leader nel settore delle telecomunicazioni in IBM Global Business Service, ha dichiarato: “C’è divergenza di mercato tra il modo in cui i consumatori percepiscono il loro fornitore rispetto al valore, ad esempio, che attribuiscono ai propri apparecchi e dispositivi. L’industria sta affrontando un periodo critico in cui raggiungere il consumatore e comprendere il suo modo di comunicare è diventato fondamentale. Il successo futuro appartiene ai CSP che potranno contare sulla fedeltà dei propri clienti, su minori tassi di abbandono e avere costi di acquisizioni e servizi abbinati al valore del cliente. Per ottenere un vantaggio competitivo, i CSP devono approfondire la conoscenza dei consumatori, incoraggiare le interazioni e creare un legame emotivo con i loro clienti.”

Creare un legame emotivo con i propri clienti vuol dire cominciare a muoversi in direzioni assolutamente nuove a livello comunicativo. Vuol dire associare al proprio marchio un’emozione, un messaggio, un concetto che evochi nella mente e nell’animo del consumatore la possibilità di riconoscere quell’emozione in ogni contesto. Per fare questo è necessario che le aziende dialoghino con i propri clienti; che scoprano quali sono i loro desideri e sviluppino una capacità di autocritica molto rilevante. E’ quindi fondamentale che diventino più dinamiche nel modo di concepire se stesse, per stare dietro alle tendenze del mercato attuale e per cercare di contrastare la volubilità del consumatore stesso che, ormai, non esita ad abbandonare una marca per un’altra.

IBM ha scoperto che la maggior parte degli utenti (circa il 71% negli Stati Uniti) non protesta se subisce un disservizio, in ambito delle telecomunicazioni. Semplicemente sparge voce, a familiari e amici, facendo cattiva pubblicità all’impresa telefonica. La ragione che ha addotto la maggior parte di loro è che mettersi in contatto con un essere umano attraverso il servizio di customer care o call center, richiede troppo sforzo e perdita di tempo.

Per queste ragioni è molto importante che le aziende che si occupano di telecomunicazioni imparino a considerare il consumatore come individuo e come facente parte di una comunità e che si metta direttamente in dialogo con lui, incoraggiando così la cooperazione e l’interazione attraverso canali multipli.

Fonte: ibm

Non è più possibile considerare il Business Process Management semplicemente come un insieme di attività necessarie per definire, monitorare e integrare i processi aziendali.

Il Business Process Management si presenta oggi come un asset strategico su cui si schierano molteplici dimensioni di cambiamento, misurazione dei sistemi, comunicazioni, business analysis, misurazione del return of investment e miglioramento delle metodologie.

Gartner ha identificato cinque fattori da evitare per poter sviluppare un programma di business process management che faciliti il cambiamento in azienda in modo strategico e utile:

• Essere colti impreparati a dimostrare un valore portato

E’ necessario creare un archivio di tutti i successi o gli obiettivi raggiunti all’interno dell’azienda o stimolare la comunicazione interna circa tutte le attività svolte.

Sarebbe opportuno avere bene in mente, prima di fare partire una iniziativa di BPM,  quali sono gli out come da misurare e da monitorare, vale a dire, avere ben chiari gli obiettivi da raggiungere e, quindi, quali sono i risultati che vanno poi misurati.

• Utilizzare una BPM Suite senza considerare il BPM innanzitutto come una disciplina

E’ importante riuscire a mappare la realtà dei processi e non semplicemente rappresentare quello che un team, o un esperto, dicono rispetto a un cambiamento in atto. Questo vuol dire considerare il BPM come qualcosa che ha a che fare con il cambiamento, anche rispetto al modo di lavorare delle persone all’interno dell’azienda.

Monitorare i processi vuol dire, infatti, avere una prospettiva multipla sugli svariati punti di vista del processo stesso e ricostruire la realtà dei fatti a partire dalla parcellizzzazione delle prospettive.

• Avvio di un’iniziativa di BPM basata su problemi percepiti e non su fatti convalidati

Ogni processo deve essere avviato a partire da fatti e dati. E’ opportuno prendersi un periodo di tempo per poter decidere quali metriche vadano monitorate con il fine di realizzare un lavoro specifico, preciso e puntuale.

• Sviluppare capacità di BPM senza portare valore al business

Le iniziative BPM devono essere intraprese per portare benefit e valore e per comunicare al business la loro importanza attraverso l’aumento del return of investment.

• Concentrarsi sul mapping dei processi anziché sul loro miglioramento

Se la mappatura di questi processi non è propriamente utile e se non viene usata per monitorare i miglioramenti del business, allora non ha un valore intrinseco.

Seguire queste indicazioni potrebbe essere una via per poter applicare al meglio gli strumenti del BPM in azienda.

Per chi volesse approfondire questi argomenti, ricordiamo che dal 25 al 27 aprile a Baltimore Egham, UK, si terrà il Gartner Business Process Management Summit 2012.

Per ulteriori informazioni visitare www.gartner.com     

Il SEI (Software Engineering Institute) ha pubblicato la nuova versione del modello CMMI 1.3. Aperte le sessioni formative presso DNV IT Global.

Questa nuova versione si differenzia da quella precedente per alcune caratteristiche.

In particolare, l’integrazione tra i modelli del CMMI e le Agile Methodology, vale a dire il legame tra il modello CMMI e l’esigenza di coinvolgere il più possibile il committente.

L’area dell’ IPM (Integrated Project Management) viene arricchita da un’analisi causale dei problemi. L’idea di fondo è quella di indagare sulle eventuali questioni sin dall’inizio, senza aspettare di risolvere una volta arrivati al livello 5 del CMMI, prima che sia troppo tardi, insomma.

Sono state riviste le aree di processo di maturità. A livello 4 sono state ristrutturate le sezioni per l’OPP (Organizational Process Performance) e il QPM (Quantitative Project Management); mentre è stata dedicata alla OPM (Organizational Process Management) una parte del livello 5.

Per quel che riguarda la sfera dei Servizi è stato deciso di commutare il termine “Project” in “Work”. Per questa ragione molti acronimi sono cambiati: WP, WMC, IWM, QWM.

Il Requirement Management è incluso nella PA di Work Management.

Per ulteriori informazioni sui corsi obbligatori e facoltativi sulla nuova versione del CMMI 1.3 e per sapere quali funzioni aziendali debbano e possano parteciparvi, vi invitiamo a consultare il documento in inglese del Software Engineering Institute.

Fonte: better development