 Il Project Portfolio Management (PPM) è un termine utilizzato dai project manager e dalle organizzazioni per il project management (PM) per descrivere la metodologia di analisi e gestione di un gruppo di progetti in corso oppure di proposte di progetto, basandosi su diverse caratteristiche chiave, non necessariamente omogenee rispetto i contenuti dei progetti, ma coerenti con logiche strategiche e di lettura delle dinamiche aziendali e del mercato.
L'obiettivo fondamentale del processo di PPM è quello di determinare la sequenza ed il mix ottimale dei progetti proposti per raggiungere nel miglior modo possibile gli obiettivi dell'organizzazione, solitamente espressi in termini di misuratori economici, obiettivi delle strategie di business oppure obiettivi strategici a livello tecnico, tenendo conto dei vincoli imposti dal management o da fattori esterni.
Le caratteristiche chiave solitamente utilizzate per la composizione del portafoglio progetti sono riconducibili ai costi di progetto, al consumo di risorse pregiate o scarse, la durata prevista, la pianificazione degli investimenti, le interrelazioni con altri progetti da inserire nello stesso portfolio.
La chiave nell'implementazione di un processo di PPM efficace è coinvolgere il management nel perseguire gli obiettivi del processo.
Questo perché molte organizzazioni sono culturalmente abituate ad usare metodi informali o, meglio ancora, “artigianali” per prendere decisioni sugli investimenti per progetti, anche se le attività di pianificazione strategica sono presenti negli organigrammi aziendali.
Ad ogni modo questo approccio decisionale ha portato molte organizzazioni a risultati insoddisfacenti, tanto da far nascere l’esigenza di un processo di decision making più metodologico, trasparente e soprattutto rigoroso, nel tentativo di allocare le risorse disponibili (umane, finanziarie e materiali) sul miglior mix di progetti in grado di centrare gli obiettivi di crescita dell’azienda.
Questa esigenza si è trasformata in un mercato per i tools ed i sistemi che facilitano tale processo.
Le aziende produttrici di tools per l’enterprise architecture, in grado di mappare i progetti emersi dalle analisi di gap, hanno provato ad integrare la gestione dei portafogli nei loro ambienti, mentre le aziende di project portfolio management tools hanno tentato di colmare la lacuna integrando la modellazione delle architetture.
In questo contesto di incertezza si inserisce la gestione del portafoglio progetti di Cardinis Solutions, che ha messo a punto, ormai da molto tempo, strumenti non solo di gestione del portafoglio progetti, ma anche di contestualizzazione in “scenari” di quei progetti candidati alla formazione del budget ed intesi come traduzione, in termini di allocazione delle risorse, delle strategie di crescita dell’azienda. Tali strategie derivano, come noto, dall’interpretazione di quei segnali “esterni” anche lontani nel tempo e nello spazio, stimoli che devono essere tradotti in reazioni aziendali, pena l’esclusione dell’azienda dalla competizione internazionale.
La tradizione e la solidità della soluzione di Cardinis Solutions sulla questione la pone in posizione di leadership, rispetto ai competitors e rispetto alle aziende che hanno “allargato” la sfera di applicazione dei loro prodotti: non sempre la “despecializzazione” premia lo sforzo competitivo.
A&P Consulting, consapevole del gap, ha collocato in uno scenario coerente e soprattutto sostenibile il problema di gestione dei progetti nello ambito dell’enterprise architecture, attraverso la integrazione della suite Cardinis e di Casewise Corporate Modeler, nella quale l'identificazione dei progetti derivanti dalle analisi di gap e la loro mappatura nell’Enterprise Architecture, comporta il travaso, senza soluzione di continuità concettuale, dei progetti nella suite Cardinis per l’identificazione e la gestione dei relativi portafogli. Il monitoraggio dei progetti avviati avviene attraverso il travaso delle informazioni essenziali da Cardinis a Corporate Modeler, attraverso opportune funzioni sviluppate ad hoc.
Il cliente è quindi in grado di scegliere a ragion veduta quali progetti avviare e per quale motivo tali progetti sono stati proposti; quali risultati sono attesi e soprattutto qual è lo sforzo in termini di effort, non solo umano e materiale, per la realizzazione della strategia adottata.
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