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 Una best practice di mappatura ed analisi di processi oggi serve essenzialmente ad affrontare un problema di qualità dei servizi offerti all’utente o la compliance con regole e/o best practice internazionali.
Per questo concetti tipo: incarico, posizione, funzione, dipartimento, reparto, capo, collaboratore e molti altri del genere, sono oggi sostituiti con termini quali visione per processi, descrizione di processo, proprietario del processo (o process owner), output di processo, input di processo, efficienza/efficacia del processo ed altri.
L'assunzione della centralità dei processi, spesso denominata visione per processi o approccio per processi, ha portato ad un ripensamento complessivo dell’organizzazione aziendale nel settore dei servizi, con gli obiettivi di ottenere:
- uno snellimento dell'organizzazione, con la creazione di gruppi di lavoro interfunzionali, responsabilizzati su obiettivi comuni e capaci di gestire direttamente tutte le leve che determinano le prestazioni;
- una modifica delle professionalità richieste, superando la frammentazione di compiti e di competenze;
- una modalità di gestione tesa al miglioramento continuo, basata sull'osservazione dei risultati e sulla partecipazione in team di tutti gli attori interessati.
La Business Process Analysis (BPA), intesa come identificazione, mappatura e analisi delle performances dei processi che un’azienda od una PA implementa per erogare i servizi, assume un ruolo centrale nell’identificazione dei comportamenti organizzativi, in termini di attività da realizzare per soddisfare le richieste dell’utente e al fine di individuare e descrivere tutti i processi necessari per la realizzazione del servizio richiesto.
A tale riguardo A&P Consulting propone l’utilizzo di una best practice consolidata che si realizza completamente attraverso Corporate Modeler e che passa per la:
- identificazione/rappresentazione del processo (workbench di Deming), nelle sue componenti
- classificazione dei processi
- mappatura dei processi identificati nell’ambito del modello di EA.
- utilizzo degli strumenti d’analisi (matrice e motore di simulazione)
Per definizione canonica, un processo è un insieme di attività tra loro coordinate e finalizzate alla trasformazione di uno o più input in uno o più output, cioè concorrenti alla realizzazione di un risultato definito e misurabile, che trasferisce valore al fruitore del servizio od utente.
In un processo è sempre possibile individuare degli elementi tipici che ne descrivono le caratteristiche, così come rappresentato schematicamente nella figura:
- Fornitore: a monte del processo che fornisce gli input, che possono assumere il significato di informazioni utili ad alimentare il processo di formazione del servizio richiesto
- Cliente: a valle del processo che fruisce degli output
- Input: forniti dal fornitore o intrinseci nel processo stesso.
- Output: servizio o prodotto a valore aggiunto per il cliente.
- Efficienza: stato del sistema organizzativo che misura la produttività del processo.
- Efficacia: stato del sistema organizzativo che misura il livello di qualità del processo.
In questa ottica è interessante l’applicazione del modello Process Workbench di Deming, in grado di consentire l’individuazione e l’analisi degli elementi costituenti il processo.
Il process workbench di Deming è uno strumento che illustra i confini che definiscono lo scenario entro il quale il processo è performato.
Esso definisce le componenti necessarie all’attore per conseguire gli obiettivi di controllo qualità, misurabilità e miglioramento dei processi. Esso, inoltre, aiuta ad identificare le attività che costituiscono il processo, in modo da poterle analizzare.
Uno dei principali obiettivi del BPA è, una volta individuati tutti i processi concorrenti alla realizzazione degli obiettivi, riconoscere quali sono fondamentali e quali di sostegno, secondo una classificazione che è legata strettamente alla cultura dell’organizzazione in esame.
Un passo ulteriore nella scomposizione di un sistema organizzativo è quello di definire delle viste, attraverso le quali rappresentare la conoscenza formatasi nel modello di analisi. Tali viste sono raggruppabili nei seguenti livelli:
- livello 0: rappresenta la dichiarazione degli oggetti che compongono il sistema organizzativo aziendale e comprendono non solo i processi, suddivisi secondo la classificazione predefinita, ma anche la struttura organizzativa e la struttura dei servizi erogati;
- livello 1: scomposizione dei processi di alto livello in entità processuali di ordine inferiore. La naming convention di queste entità dipenderà anche in questo caso dalla cultura organizzativa dell’ente interessato. Una possibile (e comunemente accettata) nomenclatura è la seguente:
- aree strategiche
- macroprocessi
- processi principali
- processi
- sottoprocessi
- attività
La scomposizione da effettuare è di fatto una WBS (Work Breakdown Structure), che elenca, per ciascun servizio, i processi che concorrono alla sua erogazione.
- livello 2: sequenziazione dei processi end-to-end, con l’ identificazione degli input e dei relativi output
- livello 3: identificazione degli attori e diagrammazione delle attività svolte da questi nell’ambito del processo in esame, attraverso opportuni flowcharts. Tale diagrammazione è rappresentabile sia secondo la simbologia ISO che BPMN, utilizzando l’una o l’altra in funzione della complessità delle interazioni da modellare.
- livello 4: illustrazione delle relazioni che intercorrono tra attori e attività svolte, in termini di ruolo e grado di coinvolgimento/commitment nelle attività (matrici RACI: responsible, accountable, consulted, informed) e tra attività e artifacts prodotti/manipolati dal processo (matrici CRUD: create, read, update, delete; matrici UIOP: use, input, output, print). Questo livello è utile anche per illustrare relazioni con oggetti diversi dai processi e dagli attori, ad esempio le relazioni tra le applicazioni e le attività che queste supportano, oppure tra gli attori del processo e le applicazioni che utilizzano per svolgere le attività di competenza, ecc.
Queste due ultime viste sono realizzabili a seguito della disponibilità degli elementi di dettaglio necessari ad illustrare le relazioni tra attori ed attività e le performances attese o reali delle componenti del sistema da simulare.
Gli strumenti di analisi principali che si possono adottare in ambito processi sono le matrici ed i motori di simulazione: le prime servono ad individuare il coinvolgimento delle diverse unità organizzative nei processi e sono tanto più utili quanto maggiore è il numero di processi di un modello.
Il motore di simulazione gioca una parte di rilievo perchè consente di prevedere (e quindi di modificare) la formazione di “colli di bottiglia” o condizioni di saturazione delle risorse. Le indicazioni rese dalla simulazione possono essere riprese e contribuire al miglioramento della soluzione messa a punto.
Un’ultima considerazione deriva dalla disponibilità di library di contenuti di processi siano essi norme o best-practice (eTOM, ITIL, ISO, SOX, Basilea II, Solvency, ecc.) che possono essere utilizzate sia in fase di definizione dei processi aziendali, come adattamenti a situazioni specifiche, sia a posteriori come verifica di compliance.
L’utilizzazione di strumenti di modellazione, che uniscano la caratteristica di modellare il sistema con quella di diagrammare le viste è critica per la usabilità (e riusabilità) di queste informazioni.
Il Casewise Corporate Modeler Suite e le librerie Casewise disponibili sono forse la risposta migliore alle esigenze di modellazione e diagrammazione dei comportamenti organizzativi del sistema azienda.
RIFERIMENTI ESTERNI:
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